Cherchez le hiatus 

Vous le trouverez dans l’écart entre cette représentation valorisante et ambitieuse du métier ADD donnée par le référentiel et la réalité d’un travail quotidien, pour nombre d’agents de direction, beaucoup moins motivant quand il n’est pas parfois décourageant.

Les directrices/directeurs conservent une certaine autonomie pour piloter et gérer leur organisme, dès lors qu’elles/ils savent/peuvent  prendre et maintenir  le cap sur les objectifs définis par les COG, CPG et autres feuilles de route. 

S’ils ne sont plus les directrices/directeurs de plein exercice du siècle passé, ils restent les employeurs du personnel des organismes, investis de la confiance de la Caisse nationale qui les a choisis pour participer à la définition des politiques de branche, les relayer et assurer leur mise en œuvre opérationnelle sur les territoires.

Tous les directrices/directeurs ne se retrouvent pas pour autant dans le mode de pilotage de leur branche, tant la technocratisation se développe, et il  n’est pas certain que les plus jeunes générations gardent la motivation à embrasser ce métier. Il n’est pas trop tard pour s’en préoccuper ! à bon entendeur …  (Message aux caisses nationales). 

Mais le hiatus que nous identifions concerne principalement  les autres agents de direction dont le positionnement et le rôle dépendent  plus de la directrice/ du directeur que du référentiel. Et c’est là que le bât blesse !

Etre agent de direction pour se retrouver soutier dans un organisme local, corvéable et taillable à merci, surtout dans les petits organismes où les ressources internes sont plus rares,

…Etre agent de direction dans une caisse nationale (¼ de l’effectif AD, ce n’est pas rien !) et trop souvent cantonné à un travail prescrit dans son champ d’expertise, sans légitimité reconnue à exprimer des avis ou points de vue d’expert.

Non, Merci !  ce n’est pas la représentation du métier que l’on se fait à la lecture du référentiel « Leadders ». 

Et pourtant, c’est ce dont témoignent de nombreux agents de direction des petits organismes. C’est aussi le vécu des agents de direction dans les directions qui ne fonctionnent pas en équipe sur un mode collaboratif et où les prises de décisions sont toujours autocratiques. Oui, cela existe parfois, malheureusement ! 

 Sans volonté, le référentiel LEADDERS ne suffit pas à valoriser la fonction ADD

Nous ne nions pas tous les apports d’un fonctionnement en réseau pour obtenir une efficience collective. Mais, pour le Snpdos-CFDT,  cela nécessite un management par la confiance de TOUS les ADD, qu’ils soient directrices/directeurs, DCF, DA et SD.

Nous proposons des pistes pour opérer un changement de paradigme :

• Faire du fonctionnement collectif des équipes de direction un critère d’évaluation QUI COMPTE dans les pratiques managériales des directrices/directeurs ;
   
•  Mieux reconnaître les contributions aux missions nationales des agents de direction et notamment étendre SYSTEMATIQUEMENT aux agents de direction contributeurs le bénéfice des points supplémentaires ;
  (Il nous remonte des situations d’ADD mobilisés sur des travaux liés à une mission nationale dont le directeur est seul bénéficiaire en terme de rétribution complémentaire, ce n’est pas justifiable !)
   
• Développer des contre-pouvoirs robustes et déterminés face à des caisses nationales, souvent très (trop) sûres d’elles malgré leur éloignement du terrain. Il n’existe pas, ou pas assez d’instances crédibles où les organismes locaux peuvent s’exprimer et être entendus par les dirigeants de l’institution. 

Enfin, si l’employeur peut poser ses exigences dans un référentiel des emplois du personnel de direction, il doit être prêt à offrir et garantir dans la durée des contreparties à la hauteur en termes de rémunérations et d’avantages sociaux.

Plus nous serons nombreux et déterminés à soutenir ces propositions et revendications, plus nous serons capables de faire pression, plus les possibilités qu’elles aboutissent seront élevées.